改变一个院长，就可以改变一个医院。因为院长改变了，核心领导团队才能慢慢改变;核心领导改变了，中层干部才能改变;中层干部改变了，职工才能改变;职工改变了，服务才能改变;服务改变了，老百姓的满意度才能改变，医院的命运才改变。

　　一切都有赖于改变，但必须从院长开始，从核心领导层开始，否则，医院的命运是不可能改变的。

　　改变自己才能改变命运。

　　成功=做正确的事情+用正确的方法做事+坚持不懈。

　　第一部分 策划说明

　　一、策划不是代替

　　授之以鱼，不如授之以渔。抓鱼给别人吃，不如教别人怎么抓鱼。

　　策划只是一个帮助过程，而不是代替医院的领导或者员工去做什么。内因是变化的根据，外因是变化的条件，外因要通过内因而起作用。因此，如果内因不起作用，外因就无法介入。策划具有阶段性，分几个阶段完成。每个阶段都有重点要实施的工程，策划的总体目的就是要通过实施一系列循序渐进的工程，达到使医院不断发展的目的，包括形象工程、优质服务工程、人才培养与员工激励工程、制度建设与质量控制工程、文化建设工程、品牌经营工程、客户服务工程、市场营销工程。

　　二、策划的效果决定于医院核心领导层的执行力

　　再好的策划如果不去执行，也等于零。管理的灵魂不在于知，而在于行。如果执行，一招就灵;如果不执行，一万招也等于零。

　　执行力涉及战略、过程和人员三大要素。

　　执行力首先决定于院长的决心，如果院长下决心要改变，就容易取得成功。如果院长自己含含糊糊、犹犹豫豫，那就很难做成什么事。决心决定成败。

　　执行力也决定于院长的领导力，包括院长的眼光、观念、战略思想、个人魅力等。领导力就是影响力、号召力、鼓动力，实际上是个人的领导魅力，能不能团结人，能不能用好人。

　　毛泽东说过：一旦解决了战略问题，接下来就是用人问题。

　　院长决定了医院的命运，有什么样的院长，就会有什么样的医院，因为有什么样的院长就会有什么样的核心领导，有什么样的核心领导，就会有什么样的中层干部，有什么样的中层干部就会有什么样的员工，有什么样的员工就会有什么样的医院。没有不行 的员工，只有不行的领导。为什么一家医院换一个院长，医院还是那个医院，设备还那样的设备，员工还是那些员工，但医院却可以迅速发展起来。战胜自己，才能战胜命运。院长想做事是不难的，关键在于院长有没有下决心去做，决心决定成败。如果院长下决心去做的事情还很难做，那就是院长的手段还不够厉害，可能是院长没有把外界的或上级的关系协调好，可能是院长内部管理的手段不是那么有效，关键是核心领导能不能统一认识，员工的积极性能不能被充分调动起来。

　　执行力还决定于核心领导团队，没有一个团结、务实的核心领导团队，就无法执行一些损害个人及小团体利益的策划方案。没有完美的个人，只有完美的团队。

　　执行力还决定于中层干部的基本素质，决定于核心领导层对中层干部的管理模式和激励机制。中层干部是策划方案的直接执行者，这是执行力的终端。要对中层干部进行系统的培训，提高他们的基本素质和管理能力，还要采用必要的激励机制。

　　第二部分 打造一个高绩效的核心管理团队

　　医院的发展首先决定于科学的决策、有效的领导和公平、公正的管理。医院是一个大团队，大集体，要打造一个高绩效的团队，必须先打造一个高绩效的核心管理团队。医院发展的前途完全掌握在核心领导层的手中。

　　一个高绩效的团队，必须具备以下几个条件：一是要有一个高绩效的团队领导，这就是院长;二是有一个共同的愿景或目标，核心领导必须有一个共同的奋斗目标;三是这个团队由高素质的成员组成，他们不仅愿意在一起合作，而且在能力和个性上能取长补短;四是有团队合作的精神;五是有独特的团队激励机制，能满足个人的发展愿望;六是团队成员愿意为了团队的利益牺牲一点个人的利益。

　　一、统一核心领导的思想

　　核心领导层必须对医院的发展战略有一个统一的认识，形成共识。

　　医院的发展目标是什么?发展方向是什么?战略重点是什么?战略步骤是什么?战略措施是什么?

　　医院需要做一次完整的发展战略研究，结合策划过程，通过组织讨论，明确本医院的发展战略。

　　医院策划的战略步骤是：一要改造环境、布局和流程，包括物质环境、人文环境、信息环境;二要改变员工的观念，提高素质;三要提供优质服务，提高服务水平和服务质量;四要改变管理理念，加强制度建设和文化建设;五要改变机制，包括合作机制、奖励机制和激励机制;六要开展全面营销和促销，占领更大的市场份额;(以上为第一阶段，没有优质服务的保证就不能做促销)七要实施系统的形象工程，进入规范化经营阶段;八要实施品牌经营工程，发展特色和独特性，提高竞争力;九要实施完整的客户服务工程，维护客户忠诚和客户关系;(以上为第二个阶段)十要改变体制，包括管理体制、产权制度、人事制度和分配制度。(这是第三个阶段，也是改制的最佳时机，如果是一家面临倒闭的医院，也可以先改制)

　　二、建立全局意识和整体观念

　　最大的成本是没有竞争，最难的事情是合作。

　　要调整心态、摆正自己的位置。不能有个人主义、本位主义、小集团思想和维护局部利益的观念。每个人要认清自己的位子和职责(一个萝卜一个坑。没有闲人)，站在全局的立场、发展的立场和团结合作的立场来思考问题。

　　应该学会相互感激、鼓励和合作，能在一起共事就是有缘，缘就是一种感情的联系，每个人都应该珍惜这种缘分。天堂和地狱不在自然界，也不在社会之中，而在我们每个人的心中，如果每个人都能珍惜合作的机会，都想为医院的发展做一点贡献，都有团队合作的精神，都能站在全局和发展的立场来思考问题，那肯定能创造一个美丽的天堂，医院就会成为天堂。否则，医院就会成为地狱。是天堂，还是地狱，有时只有一念之差。

　　团队合作是21世纪事业发展的主旋律，学会合作就是学会生存。

　　发扬团队精神是事业发展的基础，也是一个人健康成长的基础。

　　我们要唱响团队合作的主旋律，大力弘扬团队精神，把我们的单位打造成美丽的天堂。

　　三、建立一个学习型的核心管理团队

　　学习是永恒的主题。

　　四、做职工学习的榜样

　　榜样的作用是无穷的。

　　核心领导是医院的一面旗帜，是职工学习的榜样。俗话说：上梁不正，下梁歪。如果核心领导层不团结，下面就开始拉帮结派。如果核心领导不注意礼仪、仪表，职工就开始不修边幅。如果核心领导不能保持公平、公正，职工就开始消极怠工。如果核心领导不愿意承担责任，职工就开始对工作不负责任。要注意职位、权力和责任的统一，在这个职位上，就可以行使相应的权力，就得负相应的责任。核心领导绝不能在纸面上相互推委责任，该谁负责就得负责，否则，就是失职。该共同负责的事情，要及时召开临时会议，做出集体决策，共同签字。

　　要增加核心领导层的魅力，包括身体魅力(仪表礼仪)、品质魅力(热情、负责、开放自己、忠诚)和行为魅力(管理言行规范)，对核心领导层进行适当的培训和训练，并制定相应的制度。

　　要让职工定期对核心领导进行考核，考核要与奖金挂钩。

　　没有不行的员工，只有不行的领导。

　　五、转变核心领导的管理观念

　　六、改变自己才能改变职工

　　七、加强核心领导与职工的交流与沟通

　　核心领导千万不能高高在上，不了解下面的情况和职工的苦衷，

　　核心领导要实施“走动式管理”，与不同的职工谈谈心，征求员工的意见，帮助员工解决问题。

　　八、要狠抓落实

　　九、提高科学管理的能力

　　三是要利用现有的资源开展特需服务。用最少的投入开发相关的高回报领域就可以使资本经营达到一个比较理想的程度。

　　以下是民营医院的思路

　　(1)品牌经营。品牌就是独特性，就是精品，就是高附加价值，就是质量保证。精品服务要求把细节做到极致，要有质量保证就得关注细节，要有高附加价值，就要提供售后服务(院后服务)。品牌不是喊出来的，而是做出来的。品牌的独特性不是造出来的，而是老百姓感觉到。品牌的独特性必须是老百姓最关心的、能够为老百姓带来感情或功用方面的好处的、竞争对手没有的而且是不容易被模仿的。品牌经营的理念是“要做就要做最好的”。

　　(2)差异化经营。细节造成差异，差异形成品牌，品牌铸就核心竞争力。要做别人做不好的，把它做成精品;做别人不做的，做出特色;做别人想不到的，做出意外;做别人不在乎的，做出感动。在细节上和服务上是最容易造成差异的，因此，应该以优质服务和细节管理来造成差异，增强竞争力。

　　(3)特色化经营。没有特色就没有吸引力，与老百姓关系最密切的特色只有两个，一是专科特色，二是服务特色，两者相辅相成。要打造专科特色，必须引进或培养专家，在技术、艺术、包装、知名度等因素上进行培养，包装、宣传一个专家有时就可以造就一个品牌科室或一个品牌医院，如包装和宣传王忠诚造就了北京天坛医院的脑外科品牌和天坛医院的品牌。

　　(4)精品化经营或浓缩化经营。目前大部分医院都采用“粗放型”管理和服务的形式，老百姓的满意度不高。如果有医院采用精品化经营的方式来竞争市场，将会取得极大的成功。精品化经营的理念是“把所有与病人有关的事都做到最好”，实施全过程、全方位感动的服务策略。

　　(5)接近性经营。主动接近老百姓，主动为老百姓服务，在距离上、感情上、心理上、流程上、价格上使老百姓更容易接受。

　　(6)发展“特区”的理念。每个医院都有优势科室和优势资源，集中优势资源，发展优势科室，带动弱势科室。先转变一部分员工的观念，带动其他员工逐渐转变观念，用发展特区来教育、说服员工转变观念。

　　(7)板块化经营理念。医院可能有很多临床科室，散在的一些临床科室本身没有什么优势，但如果把这些科室的资源整合在一起，形成一个独特的科室，就可以产生竞争优势。例如，把神经内科、神经外科、骨科、中医科、理疗科、针灸、推拿、按摩等科室组合成康复中心，增加康复手段，并用一种全新的理念和流程把这些科室的服务贯穿在一起，用一种全新的概念来做营销，就可以引导出一个新的消费潮流。

　　(8)网络化经营理念。利用自己的品牌，采用多种形式，建立合作网络，达到资本扩张和占领市场的目的。与上级医院、同级医院、下级医院、内部系统、外部系统等形成广泛的合作网络，变竞争为合作，变竞争为动力。还应该充分利用现代化的信息网络系统，开展网上会诊、网上咨询和服务，充分利用信息进行市场营销。信息是管理的基础。

　　7、要建立全面营销和全员营销的理念

　　营销不单纯是市场部的职能，营销是涉及到医院的各个方面、各个环节、各种人员的系统工程，营销不是促销。一对一面对面的优质服务营销是最直接、最有效的营销，连病人与我们面对面接触、交往的时候，我们都无法留住病人，那在病人离开之后就更困难了，所以，急需让每一个医务人员都建立起市场营销的理念，掌握面对面营销的技巧。要推销我们的服务，必须先推销我们自己;要推销我们的医院，要先推销医院的服务理念。病人是我们的最佳宣传员。

　　8、要加强和完善制度管理

　　医院管理的只要方法是制度管理和文化建设。一般医院的制度都很全，但不一定都是制度，也不一定都能执行。制度在于落实，而要落实一项制度，必须符合四个要求：一是有明确的制度要求;二是有执行细则，把执行细则变成员工手册，员工手册要具体到每一种岗位，如导医手册、窗口服务人员手册、护士手册、医生手册等，在手册中要明确责、权、利，要明确服务的言行规范;三是要有有效的监督手段，最好是第三方独立监督，或聘请老病人作为社会监督员进行监督、考核和评价，保证监督的公平、公正和有效;四是奖惩要落实，奖惩不落实，制度就会失去最终的约束作用。

　　任何承诺都要兑现，包括对职工的承诺，对病人的承诺、对社会的承诺等。

 

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