作为投资的热门领域，医院正成为许多资本青睐的对象。但因为其专业性强、与生命休戚相关，并且是刚刚开放的领域，于诸多投资者而言，医院无疑又是比较陌生的。怎样投资医院，在细节上如何一一把握，相信此投资案例的得与失会给投资者一定的启示。

　　经过半年时间的筹备，华北一家投资5000万元的S医院于2004年6月顺利开张营业，这标志着由企业独立策划、建设、运营的第一家医院正式诞生。每一位参与项目建设的企业员工都在建设及初期的运营过程中得到了充分的锻炼，作为一名经理，鞠先生参与了从项目立项到医院开张营业期间的全过程，基本见证了医院从无到有的历程。事实上，后来这个项目没有预期的效果，项目策划人也离开S医院到上海搞医院投资了，下面是该项目参与人鞠先生的一些体验。

　　经过前期市场调查，该区域高血压和中风有较高发病率，而当地医疗机构对此类疾病的诊治并无相当优势，因此医院被定位为“以心脑血管疾病诊治为最大特色”，在后来的经营过程中事实证明这样的定位是十分正确的――在突出“治疗心脑血管专家”的广告宣传和其他营销手段推动下，开业仅两个月，心脑血管疾病的就诊人数和住院人数就占到了全院总数近四成。投资方在为初期因市场定位准确带来的成绩感到欣慰的同时也忧心忡忡。事实上S医院在心脑血管疾病诊断上的特色并没有真正形成，因广告效应而来的病人在医院并不能体会到比同区域的任何医院更突出的相关服务，那么这些病人及其亲友下次就可能不会选择S医院。

　　基于投资分步进行的考虑，当初投资方曾试图先放弃心血管而首先建立脑血管学科特色，从而引进“组织化卒中单元”概念设想。但科室设置时作为“组织化卒中单元”的重要组成部分――康复医学中心在选址和设备配备过程中始终被边缘化，致使最终设想无法实施。S医院除了心脑血管治疗特色外，还曾经设计过其它“六大诊疗中心”的设想，并在初期的广告上突出宣传。但从当前的运行来看，除了健康体检项目运作比较成功外，其他中心似乎已经被投资者遗忘。出现这样的情况实属必然，因为当初设想这几大中心时本来就是心血来潮，没有人才、没有设备、没有学科运行模式为基础，在初期广告投放时都感到牵强附会，结局也就可想而知。事实证明，一个医院的优势学科不是仅仅能靠创意和广告就能营造出来的，优势学科的形成要靠丰富的人才储备、相对尖端的设备配置和成熟的运营模式为基础。

　　S医院投资方一位经理认为，正确的战略定位意味着医院投资已经成功了一半，但实施战略一定要紧紧围绕定位。他表示，既然认定心脑血管特色定位符合实际并且相信这个定位将是S医院利润的主要来源，那么有限的资源配备应该首先满足这一定位，任何与原始定位不相匹配的资源配备或者说对原始定位有动摇的行为和思维都将损害医院的盈利能力。因此S医院应坚定不移地发展心脑血管治疗特色，将有限的资金集中投入到心脑血管设备、人才的引进。另一方面，康复医学中心会尽快组建，心血管也尽快地开展介入手术，脑血管则推行“组织化卒中单元”。结合健康体检，形成在心脑血管方面预防、急救和康复全面服务，在该区域学术界取得相应地位。只有这样该区域心脑血管患者才有可能首选S医院，S医院品牌才有可能在尽量短的时间内得以确立。

　　人才结构和薪酬培训制度待改进

　　投资方认为民营医院最大的问题是人才引进问题。S医院也和其它民营医院一样，员工由大量退休人员和低层次的医务人员组成，除外S医院还有大量的部队医院转业人员。这些人员共同特点是除了S医院的工资收入外，还有一份固定退休金或者转业安置费，也就是说在S医院收入的多少并不会影响到他们的生存，这就很难保证其会将自己命运与S医院命运紧紧联系在一起。医院开业初期这样做，的确是明显降低了人力成本支出，但S医院一位经理认为此举从长远来看弊大于利，怎样引进、优化人才结构，也成为了一道难题。他认为S医院诸如心脑血管这样的重点科室应该加大人力成本投入，以吸引目前在三级医院业务骨干来做学科带头人，例如同区域某医院的一位心脑血管科室主任，既能开展相对尖端的技术诊疗，又能胜任管理工作，如果把其挖来任学科带头人，并配置相应人才梯队，相信能扬长避短把优势学科做强。

　　至于绩效考核制度，开业前就已经制定好，开业后则进一步细化，目前全院的奖金额度控制在总收入的5%左右。目前仍需改进的是使奖励政策更透明一些，让每位一线操作人员都知道自己最大的盈利点在什么地方，同时也知道自己失误在什么地方，因为每位医生都是一个“经营单位”，倘若“经营单位”不知道自己做什么做了多少能挣多少钱，那他又如何正确面对经营压力?

　　员工培训也是S医院前期的“软肋”之一，虽然也曾利用各种机会、各种场合有过单独的交流培训，但因为投资方对S医院文化和发展特点观点不一，没有形成一致的、比较完善的整套理念及培训教材。以往投资方熟悉的都是公立医院的员工培训，许多内容流于形式，投资方主观上就已经有所抵触，但在短时间内又不能形成新的、符合民营医院的培训内容，因此员工培训工作有明显延误。

　　设备、药品的配置不合理

　　S医院在设备上投入没紧紧围绕医院定位，这应当是一个失误：除了有CT和彩超两件通用大型设备外，心脑血管的其他设备如动态心电图、脑电图都是空白，而具有更高学科高度具备差别化的心电生理、介入系统更无考虑，甚至普通心电图仍然是单导。这样在心脑血管疾病处理上其它医院能做的S医院不能做得更好，其它医院不能做的S医院同样不能做，如何用“心脑血管专家”概念去和当地公立医院竞争?就设备采购S医院曾经多次召开会议，也曾经陷入“是先找人才再根据人才的特点配备设备还是先选好设备再根据设备寻找相应人才”的激烈争论，但总而言之，S医院最终采购的大部分设备因为配套性差，总的使用率仍不太高，影响到了医院的利润。怎样探索设备采购、使用及与人才匹配合理性成为了S医院当前一个棘手的问题。

　　药品、耗材采购同样是S医院开业前遇到的大问题。同区域一些民营的药品高利润对S医院是一个很大的刺激，如何才能寻找到稳定的、有较高利润的采购通道是S医院至今仍然没有克服的难关。因时间紧迫，为了应付开业，最初集中在一家医药公司采购的药品千篇一律都是低价药，即使毛利率再高，绝对利润也是极低，这成为了医院开业后全院药品比率过低、总量过低的原因之一。当前医院的当务之急是寻找到符合医院学科特点、毛利率较高且零售价较高的品种，但因缺乏有经验的从业人员和药品消耗量总体不大，这一困境S医院目前仍然没有寻求到解决方案。

　　药品零售定价也是S医院的一个难点工作。因为对药品价格不熟悉、以及对药品采购价的相对保密制度，造成了药剂人员对药品零售盲目定价，甚至有段时间机械地以开票价上浮40%作为零售价，造成很大部分药品价格偏离了正常市场价格。临床医生对高毛利药品的使用在最初也曾是S医院担心的问题，但通过正确的学术教育、适当地激励政策很快就引导医生合理用药。

　　疏忽诊疗项目设计定价的代价

　　完成医院信息系统HIS的初始化是完成收费体系中最重要的部分，制定HIS中各学科诊疗项目及其相应价格是筹备期间遇到的巨大难题。因为对所有专科项目都没有理性认识，只是停留在感性认识上，因此难以决定。后来选择了几个专科医生一起来做这事，但开业后始终还是发现存在许多欠缺。特别是价格的制定，因S医院没有按照当地医疗价格标准，而是参照了当地几家大医院和北京、上海、山东等地的价格标准来制定，最终多有不合理之处。医疗产品的价格是医院盈利保证的关键之一，因为缺乏经验，导致后来S医院价格系统不完善，为医院正常医疗流程带来了障碍。当时建议医院能成立一个价格制定小组，由院长或者公司高层担任组长，系统地、有组织地来制定价格，但因为各类事情繁杂棘手，最后终究没能施行。

　　针对一些学科制定配套的诊疗项目从而形成稳定的盈利模式，这是S医院所追求的，也是医管部最重要的工作，但目前也是S医院缺乏的。医院前期主要精力疲于应付一些日常事务，根本无暇顾及，但已考虑今后可选择一些有代表性的学科，详细制定诊疗流程和价格体系，形成标准化，同时采取教育沟通和行政命令相结合的方法普及到每位医务人员，坚决实施。

　　市场营销“利器”也伤人

　　由于开业前的市场预热和精心筹备，S医院开业典礼取得了巨大的成功，在很短的时间内仅付出较小的广告经费就在当地树立了一定的知名度。这主要是因为该区域医疗市场比较原始易于开发，同时医院详细制定了逐步打开市场的广告方案，各种广告通道没有采用“叫卖式”，而是紧紧抓住“来自上海”和“心脑血管特色”两个核心概念，从而向当地市民传递S医院是一家既有优美就医环境和优良服务态度，又有先进医疗设备和高超医疗技术的正规医院的信息。

　　为增加就诊病员，开业初期S医院通过打折政策，特别是优惠健康体检吸引了如潮体验性消费人群，最高峰时甚至每天突破600人次。大量的就诊人群远远超过了医院的承受量，加上开业初期医疗流程不熟练，造成了医疗秩序混乱。如今看来，打折、优惠促销政策实在是一把双刃剑，一方面为吸引体验性消费降低了门槛，增加了就诊人群，提高了设备使用率，但另一方面因就诊人群过多，医院部分员工工作负荷增大却没有得到应有的收入，造成内部满意度下降。同样是因就诊人群过大，体验性消费的顾客候诊时间过长，医务人员服务态度下降，设备过度使用出现故障，这些都造成外部顾客对医院满意度下降。

　　除了硬性广告通道外，S医院市场部还组织了多次社区活动，以树立医院形象。事实证明，社区活动取得了比较理想的效果。但不足之处在于，因临床人员缺编，抽调参加活动人员在与市民进行技术沟通时遭遇到很大的困难。更严重的是，医院管理层并不认同社区活动是非常有效的营销通道，对市场部的活动方案没有给予足够支持。参与活动的人员耽误了正常门诊工作，却又对参与活动奖励并不知晓，更多的是带有被动性，这些原因使得社区活动组织者的积极性受挫，后期的效果也大打折扣。

　　S医院有另一项市场营销内容是请上海专家到现场举行会诊活动。但从已经运作几次活动来看，效果都不太理想。其中原因非常多，主要是针对性广告铺垫时间过短，医院方面选定学科时意见经常不统一，和上海专家选定之间衔接也不够紧密，使得每次运作总显得仓促上阵，甚至广告内容一变再变，到见报时已经临近活动期，广告延后效应让活动难以取得理想效果。