现代营销学的竞争理论认为，任何公司在营销市场中都将占据以下六种竞争地位中的一种：主导的竞争地位：市场领导者、行业老大，起着支配其它竞争对手的作用。强大的竞争地位：非领导者但具有强大竞争力的公司、行业中的老二、老三，这类公司可以独立运作，一般能保持在业界的长期地位。有利的竞争地位：具有某种独特的竞争力、有力量执行特定的策略，拥有较多的机会来改善其行业地位，如发明一种创新技术的公司。守得住的竞争地位：经营得当，足以维持行业地位，经得起竞争者的挑战。但它们的存在是因为占有特定优势地位，改善其行业地位的机会较少。极弱的竞争地位：经营状况不佳，但仍有改善的机会，需进行革新，否则将被迫退出市场。无法生存发展的竞争地位：经营状况极差，而且没有转机。

　　迈克尔·波特把公司可推行的基本战略分为三种：成本领先，差异化，市场集中。如果公司能做到其中一点它就能获得高的报酬率，如果公司推行中间路线，即样样都做到一点，没有一样做得特别好，那它们只能得到平均的或低于平均的报酬。医院经营战略方式那么，医院的备选战略有哪些呢?

　　规模经营战略：规模经营可以通过联合兼并、资产重组等方式形成医疗或医院集团，也可以采取连锁经营和各种松散型的协作来拓展医疗市场，提高区域卫生资源的利用效率，发挥医院规模经营效益。规模经营是风险与机会并存，规模经营既要根据自身的能力把握好规模的“度”，又要清醒地认识到资产整合和文化融合的挑战性与艰巨性。

　　多元化战略：由于消费者需求具有多元性，为了扩大医院的生存、营利空间和提高消费者的满意程度，医院可以实行多元化的战略。实行多元化战略的一个关键点在于医院定位的突破，由传统的将医院看作是一个医疗诊治机构，转变为将其看成是一个健康服务的提供机构。实行多元化经营，具有提升医院的整体价值、降低成本、获得比竞争对手更强的市场影响力、实现医院核心竞争力的传递和降低医院运作风险等优点。

　　差异化经营战略：医疗服务具有伦理性、及时性、互动性和不可储存性等特点，这些特点为医院实现差异化战略提供了机会。医院可以在充分把握患者需求的基础上，通过为患者提供便利、舒适的就医环境，快捷、安全、有效和人性化的医疗健康服务来提高患者的医疗健康服务附加值，将自己与竞争对手区分开来，保持持久的竞争优势。

　　集中化经营战略：集中化战略就是指在医疗服务细分市场上挖掘营利能力高而且病源广的病种或服务项目，集中医院的优势资源支持该专科或项目的发展，形成医院独有的特色品优势资源支持该专科或项目的发展，形成医院独有的特色品牌，扩大医院的影响力，在市场竞争中赢得优势和赚取超额利润。

　　成本领先战略：根据对消费者的调查结果显示：消费者在选择就医时，首先考虑价格的占96 %;服务质量的占83 %;品牌知名度的占55 %;就医方便性的占32 %;环境舒适程度的占27 %。这表明目前消费者就医时考虑的因素中，价格因素是主要因素。实行成本领先的战略，就是要在有效满足消费者需求的同时，通过提高医院的运营效率和供应链的管理水平有效地降低成本，在竞争中保持优势。

　　就中国医疗服务市场来说，每个地区都有一家或几家公认的市场领导者医院。这些领导者医院在学术上处于学科带头人的地位，在临床治疗上处于解决疑难杂症的地位，往往也是该地区床位数较多、门诊量较大的医院。当然，不一定床位多、门诊量大就是领导者。无论这些领导者是否为人所赞赏或尊敬，也无论其学术门派之别，一般来说，其它的医院都会承认其领导地位。我们所知的著名医院领导者如军队医院中非301医院莫属，全国性综合医院一般认为是北京协和医院，全国心血管专科首推阜外医院，瑞金医院被认为是华东区的领导者之一，而各省的省医院或医学院附属医院在当地都发挥着领导者的功能。

　　作为领导者，它往往会成为竞争者的众矢之的或模仿对象，竞争者或者向其发动挑战或者避免与其正面冲突。除非居支配地位的医院享有某种程度的特殊待遇而具有垄断权，如301医院在军队医院中的地位，否则其处境也不会一帆风顺。其它级别、学术地位相接近的医院会不断地向领导者的优势发动挑战，领导者要时时保持警惕，否则可能在某些方面丧失良机，被竞争者挑战成功而沦为第二或第三位。

　　居于领导地位的医院若要继续保持领先，在下列三方面须争取必要的行动：

　　第一，必须通过不断提高的临床治疗治愈率，不断降低的后遗症发生率以及不断创新的治疗手段来保持其在学术上、临床治疗上的龙头地位;

　　第二，必须不断提高其治疗服务软件的质量，加强个性化服务，提高病人就医的满意度，避免把病人当成“生物人”来治疗，而应当作“社会人”来服务;

　　第三，在保持其市场规模不变的情况下，要有能力不断推出新的医疗服务项目，进行必要的医院营销及公关活动，创立维护医院的品牌。

　　市场领导者医院的竞争策略以传播知识做市场营销经常在院内和周边社区定期开展保健与常见病、多发病的预防治疗及保健知识讲座，针对人们信赖“专家权威”的心理，请资深的“专家”讲课，借助“专家名医”来宣传医院，来打造和提升品牌形象。通过采用这种投入方式带来固定的病人群体，既产生了很好的社会效益，也会给医院带来较好的经济效益。医疗服务产品的推广要注意营销沟通在产品的介绍期，营销沟通的基本目标是通知目标受众产品的存在。起初，重点应放在一般产品类别的介绍上，如介绍腔镜外科手术的优点;然后宣传重点逐步转向特定的医疗服务产品，如介绍经腹腔镜手术的优势或更进一步地介绍经腹腔镜胆囊切除术的特点。广告宣传和公共关系都能够让目标群体认识某种产品类别或具体服务产品，提高目标受众对该项服务的关注水平，也可通过营业推广鼓励消费者尝试、接受新的医疗服务项目。

　　当产品处于生命周期的成长期时，营销沟通组合应发生某些改变，而这种改变是必要的。因为在这个阶段目标市场的潜在顾客发生了变化，广告和公共关系仍然是沟通组合中的主要因素，但可以减少营业推广。因为消费者已经充分认识新的医疗服务项目的优势，不再需要很多刺激就会自己选择某项医疗服务。该阶段沟通的重点应该在服务优于竞争者的差异化优势上。当产品达到生命周期的成熟期时，竞争会更加激烈。在医院致力于扩大医疗市场份额的同时，营业推广再度发挥重要作用。在医疗服务产品进入衰退期时，应该减少所有的营销沟通手段。毕竟向病人推销过时的医疗服务是不道德的。

　　只有发现潜在需求，企业才能领导市场对于医院经营来说我们可以通过发展并推广新服务项目来激发和满足客户的潜在需求，以此扩大市场份额。在物质生活的不断提高，健康意识的不断加强之下，许多有潜力的医院服务项目有待医院领导者去开发，如周末休闲式体检、健康减肥门诊、新爸爸产房服务、性咨询服务、宣泄门诊等等。新使用者。每一种医疗服务项目的推出都有吸引医疗消费者的潜力，消费者不想购买它是因为有些人不知道此项服务或缺乏疾病普及教育所致。

　　医院在开展这些新服务时可以从与服务项目相关的疾病普及教育着手。以医学心理咨询为例，一、二十年前许多人都不认为这是一种疾病，“不就是受一点委屈嘛，为何整天郁郁寡欢的”，这是许多普通人的想法。经过普及教育宣传，大家才知道在紧张的生活节奏、强大的工作压力下心理咨询是一种很好的医疗服务项目。扩大使用量。营销学上这种策略是说服消费者增加使用量，但医院营销不能让人没病看病，诱导过度医疗，而是开发一些医学上确实有必要的服务。如，人们容易好了伤疤忘了痛，特别是一些慢性病，一旦症状好转病人就不再吃药，也不再来看医生了，到下一次老毛病再犯且更严重时才后悔不及。

　　如果医院能够及时跟踪这些病人，提醒其定期就医、按时吃药，不仅可以提高医院的市场份额，还可更有效地治疗疾病。再比如开展“亚健康门诊”服务，每种疾病都有一种诊断指标，当血压高于140/90时，临床诊断为高血压，但138/88是否就一定是健康呢?若结合病人的血脂水平、体重等因素，医院可否开发“亚健康门诊”来服务这些处于临界状态的人群呢?居于领导地位的医院必须努力保持其医学学术、临床治疗、服务质量、新产品构思、降低医疗成本等方面的支配性地位，以防受到挑战者的攻击。那么，市场领导者怎样才能保持其地位呢?孙子说“善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势”，答案就是不断创新。

　　领导者医院可采取的防御策略面对挑战者的竞争，领导者医院可采取的策略是：完善产品线(科室齐全)。通过延伸产品线的长度与宽度，不给那些进入者留下市场空白，这对竞争对手来说是一种“产品封锁”策略。这种策略可以有效回击那些市场补缺者的进入，使市场领导型企业在各个细分市场都有所作为。世界闻名的精工手表公司就曾以收购宝时手表来防避西铁城和蒂梅克斯等手表公司从行业下游进入市场;再如化妆品的领导品牌宝洁曾推出“润妍”，对应植物洗发水的市场侵入。

　　对于医院来说，可对医疗实力薄弱的科室进行加强。或者引入医学整形美容，抵制时下社会上不正规美容院的乱医乱治。对于身体受到重创的病人来说，医院在提供给病人更好的医疗设备及环境的同时，发挥权威性和可信度，能缓解病人的心理创伤。引领行业标准。哪个企业能够成为行业产品标准的制定者，就拥有了自己的绝对竞争优势。在这方面，长虹背投彩电以其领先的技术，力争行业产品标准的制定者，获得了比TCL 、康佳等品牌更大的竞争优势。医院在为病患者提供常规医疗服务时，应有严谨的流程标准。例如祈福医院引入JCI标准后，在众多同行中脱颖而出。

　　我们的领导者医院不一定要JCI标准，毕竟是舶来货，而且所费不菲。如果几家大医院能制定自己的医疗质量标准，一方面可以树立权威增强知名度，一方面可以打击实力不济的竞争对手。领导者医院可以通过取得竞争对手的高度认可使自己的地位得到巩固。市场领导型企业一旦取得竞争对手的高度认可，竞争企业就不会对市场领导型企业采取过偏过激的行为，领导型企业会得到尊重和学习，这时领导型企业将成为“标杆”。

　　挑战者医院的竞争策略挑战者公司有两个竞争策略：①挑战市场领导者，向其发起正面进攻，以夺取更大的市场份额。这是一个既有高度风险但又具有潜在的高报偿的战略。如果市场领先者不是一个“真正的领先者”，并且也没有为市场服务好，那么攻击它就会产生非常大的意义。在这里，需要仔细检查的“领域”是指消费者的需要或不满。如果有一个实际区域无服务或服务得不好，它就提供了一个大的战略目标。②小心谨慎，维持原状，以免自身难保，这时已沦为市场追随者。明确策略目标和竞争对手大多数挑战者的第一策略目标是扩大市场份额，第二策略目标是成为领导者。那么，首先要确立谁是竞争对手。

　　竞争对手有两种分法，一种叫“直面竞争对手”(Head on Competitor)，面对面直接竞争，不是冤家不聚头，如可口可乐与百事可乐;另一种叫“普通竞争对手”(General Competitor)，同行业者都视为竞争对手，如百事可乐与其它软饮料提供者。挑战者不一定要把领导者视为进攻对象。有三种类型的公司可作为进攻对象：领导者医院。 当挑战者的策略目标是成为领导者时，它的进攻对象必定是现在的领导者。对于挑战者这一策略，风险较大，因为现在的领导者都是经过长期努力，形成某种核心竞争力才能处于今天领导地位的。但是，一旦挑战成功，潜在收益也是巨大的，尤其当现今领导者“出现失误”，其服务市场的效果欠佳时，或当市场处于转型时，原来适用的一些竞争因素不再有效，如互联网对传统商业产生冲击时，挑战者可结合网络技术“趁机夺权”。

　　在医疗服务市场中，假如现今领导者医院出现严重医疗事故，引起卫生当局、媒体及大众批评时，挑战者在保证自己不出同样事故的同时，可趁机加强营销攻势，宣传本院的事故率低，甚至是义诊、送医送药等社会公益活动，在提高医院知名度、树立品牌的同时，形成强烈的形象反差，吸引病人到本院就医。当某项新技术刚刚开始应用时，如果挑战者能把握时机迅速掌握这项技术，第一时间应用于临床医疗服务并获得良好效果，就可以吸引大量病人，并树立本院的领先地位。如微创心血管手术、组织工程技术在临床上的应用，日后的器官克隆技术在器官移植上的应用等。规模相似但经营不佳、服务质量不好的医院(一般为三甲医院)。

　　当挑战者的策略目标是扩大市场份额时，夺取经营不佳、服务质量不好的类似规模医院的市场份额应是首要步骤。当市场份额不断扩大到一定程度时，再直面领导者医院也不为迟。挑战者在进攻前应收集资料信息，仔细分析被进攻的目标医院医疗消费者的服务满意度、临床满意度，做目标医院的SWOT分析，找出其优、缺点，选择好进攻缺口，制定完善的营销方案后，才付诸实施。如果该目标医院的资源有限，挑战者甚至正面进攻也能获得胜利。

　　规模小、服务不佳、资源缺乏的医院(一般为三乙或二级医院等)。面对这些目标医院获得成功的机会较大，挑战者可迅速扩大市场份额而做好直面领导者医院的准备。但是，采取这一策略的顾虑是：江山易攻难守，拿到了这些市场份额，不一定等于提高了核心竞争力。对本院的核心竞争力的增减应该是决策的一个重要参数，把一堆小舢舨绑在一起，形成不了航空母舰。在选择对手和目标的评价上，需要作一个系统的竞争分析。每一个公司都必须收集关于竞争者的最新信息。它的竞争信息和分析系统必须能回答下列问题：

　　我们的竞争者是谁?

　　每一个竞争者的销售额、市场份额和财务状况如何?

　　每一个竞争者的目的以及设想是什么?

　　每一个竞争者的战略是什么?

　　每一个竞争者的实力和弱点各是什么?

　　每一个竞争者在对环境的、竞争的和内部发展的反应作出未来战略时，可能会有什么变化?

　　选择攻击策略正面进攻(Frontal Attack)：进攻者发起正面进攻是指它集中兵力正面指向其对手的兵力。它向对手的实力发起攻击，而不是向它的弱点。其结果取决于谁有最大的实力和持久力。为了使纯粹的正面进攻能够成功，进攻者需要有超过竞争者的实力。如果进攻者的火力小于防守者或相差很多，则正面进攻等于自杀和毫无意义。所以挑战者若要集中全力与对手作正面交战，迎头猛击对手的强势部位而不是其不足之处，一定做好充分的准备才能发动攻势。如直接对目标综合医院的内、外、妇、儿科室的医疗服务发起正面进攻。侧翼进攻(Flanking Attack)：一个等待受攻击的敌军部队往往是最强大的，但是，在它的侧翼和后方也必然难免有不安全地带。因此，它的弱点(未防备的一面)是敌方进攻的当然目标。

　　现代进攻战的主要原则是“集中优势兵力打击对方弱点”。进犯者往往装作他将进攻最强的一面以牵制住防守者的兵力，但在其侧翼或后方发动真正的进攻。这种“转向”作战行动方式会使防御者措手不及。侧翼进攻在营销上具有较大的吸引力。如果他不能用实力压倒对方，他就可以采用避实就虚的战术来制胜。先不去攻击对手最强的科室，而是迂回在其侧翼或后方，如攻击目标综合医院的耳鼻喉科、眼科、皮肤科等小科室。侧翼进攻的另一方面是细分市场的转移、分析，找出当前医疗服务项目中尚无供应的缺口，并迅速将其填补，发展成强大的细分市场。这种侧翼战略可避免两家医院因正面冲突而两败俱伤。同时，又可引导它们去满足市场需求，开发新的服务项目。

　　现代营销思想是发现需求，满足需求，而不是取代现有的满意需求。包围进攻(Encirclement Attack)：进攻者在几条战线上同时发动攻击，迫使对手腹背受敌，被迫进行全面防御而分散守卫力量，但这要求挑战者具有相当强大的实力。纯粹的侧翼进攻战略是指把行动的重点指向市场中竞争者领域里的缺口。而包围战略则是从另一方面考虑问题，它试图深入敌人的领域中去。包围涉及到在几条战线上同时发动一个大的进攻，使敌方必须同时保卫它的前方、边线和后方。进攻者可以向市场提供比对手多的各种东西，致使这种提供无法拒绝。当一个进攻者比对手具有资源优势，并相信包围将可完成和足够快地击破对方地抵抗意志时，这样的包围作为一个战略才有意义。

　　笔者认为，将进入中国医疗市场的具有强大外资医疗背景的中外合资医院可能采取这一策略(如北京长庚医院)。迂回进攻(Bypass Attack)：一种非直接的攻击战术。它避开任何较直接地指向敌方现行领域的交战行动。它意味着绕过敌方和攻击较容易进入的市场，以扩大自己的资源基础。有三种推行这种战略的方法：多样化地经营无关联产品;用现有产品进入新的地区市场以发展多样化;跃入新技术以取代现有产品。游击进攻(Guerrilla Attack)：较适用于资金及技术力量不足的挑战者。包括对对手的不同领域进行小的、断断续续的攻击，其目的是骚扰对方和使它士气衰落，并最终获得永久的据点。

　　如果认为游击战役仅仅是适用于财务软弱的挑战者的“低资源”的战略选择，那就错了。推行一连串的游击战役的成本可能是昂贵的，虽然大家承认它比正面进攻、包围进攻和侧翼进攻花费要少。其次，游击战更多的是战争的准备而不是战争本身。最后，如果进攻者希望“击败”对手，它必须以较强大的进攻为后盾，因此，就资源条件而言，游击战并不一定是低廉的作战活动。最终，挑战者医院的营销最高决策当局要决定是展开几个大规模的直面竞争活动，还是发动一连串小规模的迂回游击性竞争活动。挑战者必须广泛收集信息，组织力量进行竞争对手分析，讨论多种方向性竞争策略，最后可能制定出几套方案反复比较后，决定采用其中一套方案或综合成一个总体战略方案。